PoradnikPR.info

PoradnikPR.info

Poradnik pedagogiczno - resocjalizacyjny

 
 
 
 

Wszystko o negocjacjach

Negocjacje to sekwencja posunięć (ofert i ustępstw) dwu stron, dla osiągnięcia wspólnego stanowiska w sytuacji wyjściowych rozbieżności interesów. Jest wzajemnym przekonywaniem się dla modyfikacji ofert początkowych w taki sposób, aby obie strony uzyskały możliwie duże korzyści. Definicja podkreślająca korzyści jednej strony jest niewłaściwa: „negocjacje to specyficzny proces użycia swej wiedzy, czasu i możliwości dla wykorzystania innych do realizacji własnego celu”.

Oceniając przebieg i rezultat negocjacji trzeba uwzględnić nie tylko sprawy materialne (cenę), ale też: obustronność korzyści, uczciwość, trwałość rezultatów, przydatność społeczną wyników, sprawność prowadzenia, wpływ na dobro stosunków między negocjującymi stronami. Ten szerszy sposób patrzenia odnosi się do każdego typu negocjacji z handlowymi włącznie.

Nie zawsze warto i należy prowadzić negocjacje. Należy je prowadzić, gdy:

  • Istnieje obustronna gotowość zawarcia kontraktu
  • Istnieje obszar konfliktu i obszar wspólnoty interesów
  • Dysponujemy wystarczającym poziomem usprawnień decyzyjnych
  • Jesteśmy właściwie przygotowani.
  • Mamy obiektywnie coś do zaoferowania i zyskania.
  • Nie jesteśmy w stanie silnego napięcia uczuciowego..
  • Nie ma innych możliwości osiągnięcia celu.

Wyróżnia się szereg rodzajów negocjacji, jednak najważniejszy podział dotyczy stylu prowadzenia. Z tego punktu widzenia można mówić o negocjacjach twardych, miękkich i rzeczowych.

Ludzie decydują się na negocjacje typu „przegrana-przegrana” przy silnie wzbudzonych motywach rywalizacyjnych, przy chęci „grania na czasie”, przy wrogim nastawieniu.

W negocjacjach „wygrana-przegrana” jedna ze stron narzuca twardą taktykę warunków i wymaga nie oferując ustępstw. Jest to skuteczne jedynie wtedy, gdy strona ta ma znaczna przewagę siły. Przy pewnej równowadze rezultatem jest usztywnienie wzajemnych stanowisk i wroga, nieżyczliwa postawa wzajemna obu stron. W prowadzeniu długotrwałych interesów i kontaktów nie jest to przydatny styl.

Zasady negocjacji „wygrana-wygrana” wymagają stosowania się do następujących zaleceń:

  • Wyraźnie zakomunikuj intencje kooperacyjności
  • Przyjmij postawę poszukiwania rozwiązania
  • Unikaj wywyższania się
  • Prowadź „szczerą” wymianę informacji (nie wszystko, ale prawdę)
  • Odpowiadaj ustępstwami na ustępstwa drugiej strony
  • Nie usztywniaj pozycji, bądź elastyczny
  • Unikaj momentów irytujących: gróźb, sprzeciwu, przemocy

Cztery główne zasady prowadzenia negocjacji w stylu rzeczowym można sformułować następująco:

1. Nie mieszaj swego stosunku do negocjowanego zagadnienia ze stosunkiem do negocjatorów - oddzielaj ludzi od problemów

2. Bądź otwarty w poszukiwaniu nowych rozwiązań, nie trzymaj się sztywno danych ofert - oferty można zmienić problemu nie

3. Wymyślaj możliwie wiele wariantów rozwiązań

4. Ustal obiektywne kryteria oceny osiągniętego porozumienia

Negocjacje opierają się na komunikacji perswazyjnej, w której obie strony powinny dążyć do porozumienia, mimo wyjściowego stanu konfliktowego. Skuteczna perswazja wymaga uwzględnienia czterech grup zagadnień związanych ze „składnikami” negocjacyjnej: -kto mówi ?, -jak mówi ?, -co mówi ?, -komu mówi ?.

Jeżeli chcemy być skutecznymi nadawcami, musimy dbać o swoja wiarygodność, a więc powinniśmy być obiektywni, kompetentni i uczciwi. Dobierajmy argumenty do naszych partnerów, nie do nas samych. Znajomość ich motywacji, potrzeb, zadań, wartości, nawyków pozwala trafniej dostosować nasze apele i zwiększyć ich skuteczność. Największe szanse porozumienia istnieją w trakcie rozmowy prowadzonej bezpośrednio, ale ze względów technicznych trzeba stosować formy korespondencyjne i wykorzystywać telefon.

Cztery najważniejsze rodzaje argumentacji perswazyjnej to argumenty wskazujące na korzyści z przyjęcia danej oferty („marchewka”), straty wynikające z odrzucenia danej oferty („strategia kija”), korzyści emocjonalne i moralne („strategia dumy”) i negatywne konsekwencje moralne w wypadku odmowy („strategia zawstydzania”). Szczegółowe analizy pozwalają na wyróżnienie 15 jakościowo różnych typów argumentacji perswazyjnej.

Proces przekonywania się w negocjacjach obejmuje następujące etapy:

  • Zachęcenie drugiej strony do rozmów
  • Zrozumiałe przedstawienie stanowisk
  • Trafne argumentowanie
  • „Wrycie się” w pamięć drugiej strony
  • Wdrożenie - skłonienie do praktycznych decyzji

Poprawne zrozumienie się w negocjacjach wymaga unikania wzajemnych prowokacji , a zwłaszcza stosowania tzw. komunikatów TV (oceny, groźby). Ponadto „irytantami” są: przezwiska, złośliwości, ostry sprzeciw, lekceważący uśmiech, okazywanie nieufności, obwinianie partnera. Zdolny negocjator musi być znakomitym słuchaczem i obserwatorem. Słuchanie nie oznacza bierności, jest aktywnym współdziałaniem z drugą stroną (mówiącą) w budowaniu sprzężenia zwrotnego, zbliżania stanowisk.

Dobry słuchacz przejawia osiem następujących cech:

  • motywacja do odbioru, zainteresowanie,
  • obiektywizm, brak tendencyjności,
  • cierpliwość,
  • dokładność,
  • otwartość,
  • wrażliwość,
  • wspieranie, zachęcanie mówcy.

Budując przekaz i dążąc do porozumienia trzeba przestrzegać następujących reguł tekstowych:

  • jasności i poprawności
  • spójności tematycznej
  • ekonomiczności (skrótowości)
  • ekspresyjności

Ponadto obowiązują zasady kontaktu międzyludzkiego, których łamanie powoduje kryzysy i konflikty. Najważniejsze są to:

  • grzeczność
  • aprobata
  • skromność
  • zgodność
  • kooperacyjność
  • czytelność ironii
  • ciekawość

Duże znaczenie w wymianie negocjacyjnej odgrywa zachowanie pozasłowne, niewerbalne. Dziesięć podstawowych tego typu komunikacji to: gestykulacja, mimika, dotyk, spojrzenia, dystans fizyczny, pozycja ciała, wygląd zewnętrzny, intonacja, dźwięki parajęzykowe, aranżacja miejsca spotkania.

Dzięki zachowaniom niewerbalnym można odczytać wzajemne nastawienie negocjatorów, poziom wzajemnej sympatii, dominacje, przeżywanie emocji. Obserwacja tych zachowań daje wiele informacji, które nieświadomie ujawniają intencje drugiej strony. Życzliwość ujawnia się przez otwarte spojrzenia w oczy, delikatne dotykanie ramion, częste uśmiechy, potakiwanie, spokój, otwartą sylwetkę ciała i bliski dystans fizyczny. Główne funkcje zachowań niewerbalnych to przekazywanie znaczeń (jak słowa), ilustracje wypowiedzi, okazywanie uczuć, regulowanie rozmowy, dopasowanie siebie (w sensie fizycznym) do sytuacji. Tendencje do władczości przejawiają się przez: nazbyt częste zabieranie głosu, odbieranie głosu innym, władczy ton, intonację przewagi, długie przerwy w wypowiedziach, otwarte krytykowanie i wydawanie poleceń, rozkazów.

Nie ma negocjacji bez porozumiewania się. Poprawne komunikowanie się jest możliwe, gdy pamięta się o następujących piętnastu regułach:

  • poznaj samego siebie
  • zwracaj uwagę na drobiazgi
  • pamiętaj o chwiejności uwagi rozmówcy
  • nie formułuj przedwcześnie ocen
  • bądź gotów przyznać się do pomyłki
  • zwracaj uwagę na sens, a nie na formę wypowiedzi
  • licz się z uczuciami partnera
  • nie lekceważ żadnego pytania
  • wykorzystaj różnicę zdań do pogłębienia spojrzeń
  • spróbuj przyjąć punkt widzenia drugiej strony
  • uważaj na sposób wyrażania niezgody
  • unikaj udzielania rad
  • bądź wnikliwym obserwatorem
  • mów jasno i rzeczowo
  • okazuj szacunek dla partnera

Negocjacje prowadzi się czasem z ludźmi o trudnym charakterze. Można napotkać partnerów wiecznie niezadowolonych, bardzo agresywnych i wrogo nastawionych. Zasada postępowania jest wtedy prosta: nigdy nie daj się sprowokować do ślepej wymiany ciosów, nie daj się wyprowadzić z równowagi. Traktuj nawet tego rodzaju rozmówców jako współpracowników w rozwiązaniu problemu, łączącego na dany okres właśnie was.

W ramach chwytów i manipulacji można się spotkać z bardzo bogatym wachlarzem zachowań.

W ramach wojny psychologicznej można wymienić:

  • tworzenie sytuacji stresującej
  • ataki personalne
  • cykliczne złe i dobre traktowanie
  • stosowanie groźby
  • kompromitowanie
  • sztywne naciski
  • zwiększenie puli żądań
  • manipulowanie czasem

Strategie skutecznego zdobywania przyjaźni (infracjacyjne) w sposób manipulatorski polegają na:

  • przesadnym komplementowaniu
  • pozytywnej autoprezentacji
  • wskazywaniu własnej słabości
  • konformistycznym zgadzaniu się ze wszystkim

Osobowość makiawelistyczna polega na dążeniu do wykorzystania innych ludzi dla swojego dobra. Bądź twardy, gdy negocjujesz z makiawelistami.

Spośród wszystkich sposobów wygrywania sporów warto zapamiętać następujące:

  • wyprowadzenie przeciwnika z równowagi, rozzłoszczenie go
  • subtelne modyfikacje znaczeń, wynikające z wieloznaczności słów
  • blokowanie kontynuacji tematów, które są niebezpieczne dla naszej strony
  • odwołanie się do autorytetów w sposób niemożliwy do sprawdzenia
  • wskazywanie na obiektywny stan interesów

Negocjacje są z natury konfliktorodne, gdyż wynikają z częściowej rozbieżności interesów. Warto pamiętać, że wystąpienie ostrego konfliktu jest bardziej prawdopodobne, gdy zachodzą następujące warunki:

  • istnieje silna wzajemna zależność
  • jedna strona ma znaczącą przewagę nad drugą
  • czas jest odmiennie interpretowany
  • negocjatorzy nie akceptują swych ról
  • istnieje niezgoda w zespole
  • nie ma jasno określonych kompetencji negocjacyjnych
  • istnieją poważne przeszkody w komunikacji
  • jedna ze stron przedstawia nierealistyczne, zawyżone oczekiwania

Jeżeli konflikt wystąpił, jego optymalne złagodzenie wymaga przyjęcia czterech reguł. Pierwsza to przekonanie o równorzędności partnerów (w sensie ludzkim), druga - to przekonanie o wolności, istnieniu wyboru dalszych kontaktów, trzecia - to otwarte i czytelne ujawnienie intencji, czwarta - spokojne rozważenie źródeł, przebiegu i sensu kontynuacji konfliktu.

Istnieją trzy możliwości reakcji na wystąpienie konfliktu. Najmniej pożądane to odcinanie się, obwinianie partnera, negatywne oceny, groźby i rozkazy. Drugi rodzaj reakcji to unikanie kontynuacji przez żarty, rozładowanie sytuacji, ustalenia proceduralne, zmiana tematu rozmowy - czasem jest to wystarczające dla uniknięcia ostrego spięcia. Najbardziej jednak zalecane jest działanie integrujące, odbudowa poczucia wspólnoty.

Służą temu:

  • odsłanianie się
  • prośby o odsłonięcie się przez partnera
  • uściślanie zarzutów, prośby o sprecyzowanie pretensji
  • okazywanie aprobaty, wsparcia
  • podkreślanie wspólnoty
  • samodzielne przejęcie odpowiedzialności za spowodowanie konfliktu

Sposoby rozwiązywania sytuacji konfliktowych:

1. Określ najogólniej na czym, twoim zdaniem, polega konflikt i zakomunikuj to partnerowi.

2. Przekaż partnerowi, jak zrozumiałeś jego sposób widzenia problemu między wami.

3. Określ te zachowania partnera, które twoim zdaniem przyczyniają się do zaistnienia konfliktu lub stanowią jego istotę i zakomunikuj to partnerowi.

4. Na podstawie tego, co usłyszałeś od partnera, powiedz mu o tym, jakie twoje zachowania, zdaniem partnera, przyczyniają się do zaistnienia konfliktu lub stanowi± jego istotę (jeśli partner uzna, że nie został właściwie zrozumiany, postaraj się doprowadzić na tym etapie do sytuacji, w której będziesz miał w tej sprawie jasność i zgodę partnera na swoje rozumienie .Jeśli konflikt dotyczy również poglądów lub opinii, określ, w jakich obszarach występują różnice i na jakie poglądy partnera trudności się zgodzić. Zakomunikuj to partnerowi.

5. Określ, w jakich obszarach, twoim zdaniem, zgadzacie się i zakomunikuj to partnerowi. Upewnij się, czy masz zgodę partnera na swoje zrozumienie, zarówno obszaru konfliktu, jak i zgody.

6. Sformułuj możliwie najkrótszy opis konfliktu (istotę konfliktu) pomiędzy tobą i partnerem. Uzgodnij tę formułę z partnerem tak, aby uzyskać jego zgodę.

7. Najjaśniej jak potrafisz, scharakteryzuj te zachowania i poglądy partnera, których zdecydowanie nie potrafisz zaakceptować, a nawet tolerować. Zakomunikuj to partnerowi.

8. Opierając się na informacjach od partnera, najjaśniej jak potrafisz, scharakteryzuj własne zachowania lub / i poglądy, których nie potrafisz zaakceptować. Uzyskaj zgodę partnera na swoje zrozumienie.

9. Określ, co twoim zdaniem powinien zrobić partner, aby konflikt został rozwiązany i zakomunikuj mu to.

10. Na podstawie tego, co usłyszałeś od partnera, określ to, co zdaniem partnera powinieneś zrobić po to, aby konflikt został rozwiązany Uzyskaj zgodę partnera na swoje zrozumienie.

11. Zastanów się, czy jesteś skłonny zrobić wszystko, czego żąda od ciebie partner i zakomunikuj swoją decyzję partnerowi.

12. Jeśli nie zdecydujesz się na wszystko, czego żąda od ciebie partner, to powiedz mu, najjaśniej jak potrafisz, na co się decydujesz, a na co nie.

13. Po uzyskaniu takiej samej informacji od partnera ustal, czy to, co oferuje partner, jest dla ciebie wystarczające i zakomunikuj swoją decyzję.

14. Jeśli kontrakt nie został jeszcze zawarty, możesz raz jeszcze przeformułować zarówno swoja ofertę, jak i żądania wobec partnera, tak aby zmierzało to do rozwiązania konfliktu. Możesz też przerwać negocjacje, jeżeli uznasz, że konflikt jest w tym momencie nierozwiązywalny

15. Po zakończeniu pracy podziel się z partnerem wrażeniami ze wspólnej pracy, a także wiadomości swego aktualnego stanu.

Spośród wielu czynników wpływających na kooperacyjne decyzje w trakcie prowadzenia interesów analizy gier eksperymentalnych pozwoliły wskazać cztery obiektywne wskaźniki motywacyjne (przewidywane konsekwencje posunięć). Są to:

  • nagroda za kooperację, oczekiwany zysk dla obu
  • kara za brak kooperacji, oczekiwane straty z zerwania
  • pokusa wykorzystania kooperacyjnego nastawienia partnera dla uzyskania wyłącznie własnych zysków, przy jego stratach
  • zagrożenie, ryzyko poniesienia strat wynikających z kooperacji wobec partnera, który to wykorzystuje (np. nie płaci za usługę)

Na współpracę można liczyć, gdy nasz partner cechuje się życzliwością, ufnością, poczuciem wspólnoty, niskim dogmatyzmem i niskimi tendencjami makiewelistycznymi. Ilość kooperacji maleje, gdy wzrasta ilość stron, gdy ogranicza się porozumiewanie, gdy jedna strona narzuca konflikt i gdy interesy stron są odmienne.

W fazie przygotowań do negocjacji wykorzystuje się tzw. gry symulacyjne, polegające na „przećwiczeniu” negocjacji w warunkach bezpiecznych, wśród swoich ludzi, ale z zachowaniem obiektywnych wymogów zewnętrznych. W typowych grach wprowadza się rzeczywiste parametry dotyczące ceny towaru, budżetu firmy, tempa produkcji, wielkości produkcji stosowanych technologii, zaopatrzenia i dystrybucji towarów, zachowań konkurencji nakładów na reklamę, wielkości rynku i rodzajów asortymentu.

Przygotowanie do negocjacji wymaga podjęcia wielu decyzji, takich jak kiedy i gdzie rozmawiać, jaki przyjąć styl, jakie oferty wyjściowe przyjmujemy, czy zapraszamy mediatora, ile czasu mamy na prowadzenie negocjacji. Dobrze jest wykorzystać techniki twórczego myślenia dla intensyfikacji możliwości wytworzenia jak najbogatszej gamy możliwości i dla wszechstronnego przeanalizowania sytuacji. Zaleca się przeprowadzenie burzy mózgów, w której przestrzega się zasady szybkości pomysłów, zawieszenia oceny, wzajemnej aprobaty i inspiracji. Jeżeli ma prowadzić zespół, to powinien to być skład ludzi wzajemnie dopasowanych, ufających sobie, szanowanych przez drugą stronę. Role grupowe w zespole obejmują, co najmniej: lidera, protokolanta, słuchacza, krytyka i kontrolera. Dobry lider to osoba kompetentna, inteligentna i emocjonalnie zrównoważona.

Przedstawiając oferty zaczynamy od poziomu możliwie wysokiego, ale jeszcze realnego, nie zawyżonego przez nasze nieuzasadnione aspiracje. Środkowy odcinek między ofertą i kontrofertą obejmuje obszar, na którym znajduje się przypuszczalny kontrakt końcowy. Prowadząc licytację przestrzegaj następujących przykazań.

Dziesięć przykazań dla osób prowadzących „licytację” w negocjacjach:

1. Negocjuj oferty, nie ich uzasadnienia

2. Ustępuj z wyczuciem, rezygnuj z niewielkich „porcji”. Pierwsze koncesje winny być podkreślone, jako dowód dobrej woli

3. Pamiętaj o punkcie środkowym, do którego dążą obie strony

4. Słuchaj bardzo uważnie ofert drugiej strony

5. Przyjmij pewne minimum, ale zgłoś ofertę znacznie wyższą

6. Nie trać plastyczności, choć upieraj się przy swoim

7. Zawsze dysponuj kilkoma ofertami, nie zamykaj się w jednej

8. Oferty zgłaszaj w sposób zdecydowany, koncesje z wahaniem

9. Ustal obiektywne kryteria oceny ofert, unikaj braku realizmu

10. Bądź ambitny, mierz wysoko, ale uczciwie i w uzasadniony sposób

Sprawny negocjator musi cechować się trzema przymiotami: siłą, ambicjami i zdolnościami. Czasem, nie dysponując obiektywnie przewagą (siłą), można stwarzać, budować wrażenie mocy. Najważniejsze zdolności negocjacyjne to:

  • rzeczowe traktowanie negocjacji
  • badawczy umysł
  • twarde traktowanie problemu, ale łagodne odnoszenie się do ludzi
  • trzymanie się faktów i kontrolowanie emocji
  • taktowne wyrażanie niezgody
  • otwartość na nowe propozycje
  • częste zadawanie pytań
  • umiejętność zbierania danych i myśli
  • wielostronność spojrzenia na interesy
  • cierpliwość i dalekosiężność planowania
  • pewność siebie bez dominacji i agresji

Dla sprawnego negocjatora ważne jest trafne przetwarzanie danych i informacji. Wrogiem tego jest dziesięć częstych błędów myślenia, takich jak tendencyjność wniosków, zawężania spojrzenia, uogólnienia, wyolbrzymione reakcje, egocentryzm, myślenie dychotomiczne, błędne określenie słowne, podejrzliwość i czytanie w myślach. Zalecane jest utrzymywanie twórczego stylu psychicznego.

Komunikacja doskonała

Poniżej podane są zalecenia, których przestrzeganie sprzyja możliwie dobremu porozumieniu, choć go nie gwarantuje, a to dlatego, że druga strona może „grać na inną nutę”, gwarantowana jest natomiast jednostronna czystość postępowania.

1. Poznaj sam siebie. Zdaj sobie sprawę z prawdziwych celów, dużo notuj, pisz pamiętnik, obserwuj swe działania nie myśli.

2. Uwzględnij chwiejność uwagi każdego i swoją także. Słuchając dokonujemy wyboru, selekcjonujemy.

3. Zwracaj uwagę na drobiazgi. Codzienne drobne umowy, obietnice, praktyczne uczynki i słowa - to więcej niż przysięga „świąteczna”.

4. Nie spiesz się z ocenianiem - zanim się zrozumieliśmy, już się oceniamy. Pośpiech w ocenie prowadzi do błędów.

5. Bądź gotów przyznać się do pomyłki - nieomylnych jest mało. To zwiększa otwartość i przybliża, uplastycznia duszę.

6. Zwracaj uwagę na sens nie na formę - pełniejszy odbiór gwarantuje się przy nastawieniu na ogólne znaczenie, a nie elemencik.

7. Licz się z uczuciami drugiej strony - kondycja psychiczna decyduje, czy atmosfera jest przychylna. Nie ran uczuć drugiego.

8. Szanuj każde zadane pytanie - wskazuje ona gotowość poszukiwania twych myśli, opinii. To dowód, że cię słuchają.

9. Różnica zdań może być korzystna - wzbogaca obraz sprawy, ujawnia naturalne rozmaitości. Wybaczaj odmienność innym. Ty tez jesteś inny.

10. Zmiana ról- przyjmij punkt widzenia swojego rozmówcy, „zamień się z nim butami”.

11. Niezgodę wyrażaj delikatnie - niezgoda jest zawsze bolesna, by złagodzić skutek staraj się być szczególnie taktowny mówiąc NIE.

12. Unikaj udzielania rad - nie zdają się one na wiele. Lepiej naprowadzić rozmówcę na rozwiązanie niż mu je doradzić.

13. Buduj sprzężenie zwrotne - gdy możesz, zadawaj wiele pytań i otwarcie ujawniaj swe uczucia wobec rozmówcy.

14. Bądź wnikliwym obserwatorem - zachowania werbalne rozmówcy to kopalnie informacji o jego intencjach. Czytaj w nich.

15. Mów jasno i rzeczowo - nawet o poezji. Dołóż starań, by być zrozumiałym dla tego właśnie człowieka, z którym się spotkałeś.

16. Okazuj szacunek dla partnera nawet, gdy uważasz, że nie zasługuje. Jednak nawet w tak niefortunnym układzie szacunek, jaki masz dla rozmówcy skłoni cię do wysiłku, zmobilizuje twe siły do uwagi i kooperacyjości w kontakcie. Łatwo przenosić odpowiedzialność za niepowodzenia na partnera, ale niewielki ma to sens poza tym, że doprowadzi do konfrontacji. Czuj się odpowiedzialny za siebie i trochę za innego.

Bogactwo sytuacji międzyludzkich jest niewyczerpane, jednak wyczerpujące byłoby przewidywanie ich wszystkich. W komunikacji między dwojgiem ludzi też może zdarzyć się nieograniczenie wiele, ale jeżeli ma to być wiele dobrego, staraj się przestrzegać podanych tu reguł. Więcej właściwie nie potrzeba.

Sztuka słuchania

Podstawowa zdolność słuchacz to umiejętność współpracy z mówcą, czyli pomaganie mówcy w kształtowaniu aktów komunikacyjnych (przekazów) i całej sytuacji komunikacyjnej w ten sposób, by słuchacz mógł możliwie wiernie odtworzyć intencje (znaczenie) mówcy.

1. Motywacja do odbioru przekazów jest podstawą. Brak motywacji oznacza, że odbiorca nie widzi sensu (potrzeby) słuchania, zakłada że ich użyteczność jest zerowa. Silna motywacja budowana jest przez przekonanie, że ważny jest nadawca i treść, bądź jeden z tych elementów.

2. Cierpliwość - to zdolność wysłuchania całości wypowiedzi mówcy bez względu na jej długość i tematykę. Niecierpliwość przejawia się przerwaniem, związanym najczęściej z negatywną oceną mówcy.

3. Aktywność intelektualna - to wewnętrzna działalność interpretacji przekazów pod kątem określenia ich najważniejszego sensu, intencji. Nieskuteczność zrozumiana winna zainicjować zewnętrzne działanie metakomunikacyjne, zgłoszenie trudności i dążenie do ich wyjaśnienia, przez wymianę pytań i odpowiedzi. Bierność to nieuważne milczenie.

4. Wrażliwość - w przeciwieństwie do niewrażliwości- to umiejętność odbioru wszelkich, nawet drobnych sygnałów stanu emocjonalnego nadawcy. Szczególnie istotne jest odczytywanie napięcia negatywnego, wywołanego głównie przez lęk (strach, wstyd) lub gniew.

5. Wsparcie - to takie działanie, które stwarza atmosferę aprobaty i zrozumienia. Jego cel to ułatwienie nadawcy realizacji zadania, jakim jest przedstawienie wszystkich swych racji dotyczących danej sprawy. Wsparcie słuchacza, realizowane niewerbalnie lub przez mikrowypowiedzi (a nawet dłuższe frazy) zawierające sygnały aprobaty zachęca do kontynuacji wypowiedzi.

Brak wsparcia polega na zachowaniu neutralnym (nieokazywanie aprobaty) bądź agresywnym - okazywanie dezaprobaty, oceny negatywnej. Ujawnienie negatywnych emocji (złość, irytacja, znudzenie itp.) jest równoznaczne funkcjonalne z budowaniem bariery komunikacyjnej. podobnie jak wsparcie, może być realizowane werbalnie lub niewerbalnie.

ZACHOWANIA NIEWERBALNE W ZALEŻNOŚCI OD NASTAWIENIA DO ROZMÓWCY

Nastawienie nieprzyjazne Nastawienie przyjazne
  • unika wymiany spojrzeń
  • pochyla, odwraca głowę
  • mimika uboga, zła
  • mocno ściska dłonie
  • pociera często nos, głowę
  • odsuwa się od rozmówcy
  • patrzy w oczy rozmówcy
  • kiwa głową aprobująco
  • uśmiech się
  • trzyma dłonie otwarte
  • rzadko dotyka głowy
  • zbliża się ku rozmówcy
Zachowania osoby lękliwej Zachowanie osoby pewnej siebie
  • często przymyka oczy
  • nerwowo rusza rękami
  • zasłania często usta
  • wierci się na krześle
  • nerwowo kiwa głową
  • oczy naturalnie otwarte
  • trzyma ramiona luźno, swobodnie
  • odsłania sylwetkę, twarz
  • siedzi pewnie spokojnie
  • trzyma nogi spokojnie, wygodnie
Nastawienie wrogie, agresywne Nastawienie zdecydowania bez wrogości
  • uśmiecha się z politowaniem
  • nieprzyjemny wyraz twarzy
  • grozi palcem wskazującym
  • podnosi brwi z niesmakiem
  • wstaje by unieść się nad rozmówcę
  • ściska dłonie w pięści
  • patrzy ponad głową rozmówcy
  • spogląda na rozmówcę ok. 75% czasu
  • wyraz zdecydowania, pewności
  • gestykuluje dłońmi
  • lekko odwraca głowę w bok
  • lekko napina ciało, gdy zaczyna mówić
  • trzyma dłonie otwarte
  • patrzy prosto w oczy

PORÓWNANIE TRZECH GŁÓWNYCH STYLÓW NEGOCJOWANIA

(na podstawie: Fisher, Ury, s.35)

Styl kooperacyjny (miękki) Styk rywalizacyjny (twardy) Styk rzeczowy (zasadniczy)
Uczestnicy są przyjaciółmi Uczestnicy są przeciwnikami Uczestnicy rozwiązują wspólnie problem
Celem jest porozumienie Celem jest zwycięstwo Celem jest rozsądny wynik, uzyskany sprawnie i w rozsądnej atmosferze
Ustępuj dla podtrzymania kontaktów Żądaj ustępstw jako warunku podtrzymywania kontaktów Oddzielaj ludzi od problemu
Traktuj ludzi i problem delikatnie Bądź twardy wobec ludzi i problemu Bądź delikatny wobec ludzi, a twardy wobec problemu
Ufaj innym Nie ufaj innym Postępuj niezależnie od zaufania
Łatwo zmieniaj stanowisko Okopuj się na swym stanowisku Koncentruj się na zadaniu nie na stanowiskach
Składaj oferty Stosuj groźby Badaj stan interesów
Ujawniaj dolną granicę tego, co możesz zaaprobować Maskuj, ukrywaj dolną granicę akceptacji Unikaj formowania dolnej granicy
Przyjmuj jednostronne straty dla dobra porozumienia Żądaj jednostronnych ustępstw jako warunku prowadzenia rozmów Stwarzaj możliwości korzystne dla obu stron
Szukaj jednego rozwiązania, aprobowanego przez drugą stronę Szukaj jednego rozwiązania korzystnego tylko dla ciebie Szukaj wielu możliwości, wybierzesz jedną później
Nalegaj na zawarcie porozumienia Nalegaj na przyjęcie twego stanowiska Nalegaj na przyjęcie obiektywnych kryteriów
Staraj się unikać „koncertu życzeń” Staraj się zwyciężyć w koncercie życzeń Staraj się osiągnąć rezultaty oparte na kryteriach niezależnych
Poddawaj się presji Wywieraj presję Przekonuj i bądź otwarty na przekonywanie, ulegaj zasadnym argumentom, a nie presji

Negocjacjami lub mediacjami każdy z nas zajmuje się na co dzień. Odbywają się one w życiu prywatnym, w biznesie (na szczeblu krajowym i międzynarodowym), w stosunkach międzypaństwowych. Za każdym razem mają wprawdzie swój specyficzny charakter, ale występują też elementy wspólne. Ich znajomość pozwala zwiększyć skuteczność w osiąganiu przyjętych celów. Przykłady pomagają w codziennej praktyce.


Powiadom znajomego
  1. (wymagane)
  2. (prawidłowy adres email wymagany)
  3. (wymagane)
  4. (prawidłowy adres email wymagany)
 

cforms contact form by delicious:days

Powiązane Artykuły:

Zostaw swój komentarz

You must be logged in to post a comment.

Kategorie

Chmurka Tagów

Publikuj już dziś!

Publikuj swój artykuł a otrzymasz ZAŚWIADCZENIE!
*Przeczytaj więcej»
*Publikuj»

Administracja